Nosto

Hyvät, pahat ja välttämättömät konfliktit

Kun kerron tutkivani konflikteja, herää ihmisillä usein mielikuva kahdesta ihmisestä selvittämässä erimielisyyksiään julkisesti. Ajatus konfliktista julkisena välien selvittelynä ei tutkijankaan näkökulmasta ole väärä, mutta sen sijaan se on kovin rajoittunut.

Konfliktit voivat kyllä eskaloitua myös konfliktien kierteeksi. Pahimmillaan työelämän kontekstissa tämä vuorovaikutuksen ongelmina ja valtasuhteiden epätietoisuutena ilmenevä ”eskaloituva eripura” (Jalonen, Lindell, Puustinen & Raisio, 2013) määrittää organisaation dynamiikkaa ja muutoksen suuntaa ei-toivotulla tavalla. Konfliktit voivat johtaa myös yhteisön kannalta järkevän toiminnan estymiseen.

Parhaimmillaan konfliktit kuitenkin voivat olla organisaatioissa muutoksen ja sen suunnan näkyväksi tekijöitä, sekä kehittymisen ajureita. Konfliktit osoittavat siis niitä jokapäiväisen työelämän asioita, prosesseja ja kokemuksia, joihin johtajien on syytä kiinnittää huomiota.

Työelämän konfliktien tutkimuksessa keskeistä on huomio konfliktien välttämättömyydestä osana jokapäiväistä vuorovaikutusta. Koska me ihmiset olemme erilaisia, ei konflikteja voida välttää. Pohdittaessa konfliktien luonnetta, astuu välttämättömyys siis hyvän ja pahan rinnalle. (kts. esim. Mowles, 2015; Stacey, 2011; Stacey & Griffin, 2005).

Ihmisten välisten konfliktien lisäksi konflikteja voidaan tarkastella esimerkiksi valtion ja organisaatioiden, organisaatioiden sekä eri tavalla organisoituneiden ja sijoittuneiden ihmisryhmien välillä. Riippumatta tasosta, jossa konflikti ilmenee (oli se sitten valtionohjaus vs. organisaatio tai esimies vs. alainen), on kaikille konflikteille yhteistä se, että ihminen on konfliktien kokija.

Konfliktissa törmäävät erilaiset tavat ajatella ja ymmärtää

Konfliktien ymmärtäminen välttämättömyytenä ja organisaatioiden kehittymisen edellytyksenä ei suinkaan ole uusi ajatus (kts. esim. Cooley, 1918; Follett, 1918/1998, 1924). Konfliktit voidaan nähdä jopa organisaatioiden olemassaolon edellytyksiksi (Pondy, 1992) – ilman erilaisia ihmisiä ja ihmisryhmiä ei olisi (kehittyviä) organisaatioita.

Konfliktien välttämättömyyden voi tarkastaa nopealla ajattelutestillä: pystytkö kuvittelemaan tilanteen, jossa ihmiset työyhteisössäsi olisivat samaa mieltä ja ymmärtäisivät samalla tavalla jokaisen eteen tulevan asian ja keskustelun? Todennäköisesti et, ja testi paljastaa sekä tilanteen mahdottomuuden, että toisaalta organisaatioiden kehittymisen konfliktisidonnaisen luonteen.

 

 

Usein asiat etenevätkin suotuisaan suuntaan niin työ- kuin yksityiselämässäkin, kun erilaisin ajatuksin varustetut ihmiset kokoontuvat yhteen. Ja sen sijaan, että erilaisuus siirrettäisiin syrjään (ja edettäisiin yhtenä rintamana kohti uutta, uljasta ja innovatiivista tulevaisuutta), erilaisuutta arvostetaan ja siitä neuvotellaan.

Miten tunnistaa konflikti?

”Paras tapa ratkaista konflikteja on kuunnella ja tulla kuulluksi”, kirjoittaa Frank Martela Helsingin Sanomissa. Martelan teksti paljastaa jotain oleellista siitä, miten konfliktit perinteisesti tunnistetaan ja millaisiksi ne ymmärretään: tekstin lähtökohtana vaikuttaisi olevan se, että kuuntelemassa ja kuulluksi tulemassa on kaksi osapuolta, jotka molemmat sekä pystyvät sanoittamaan näkökulmansa että omaavat tähän tasavertaisen mahdollisuuden.

Paras tapa ratkaista konflikteja voi tosin käytännössä olla hallintayritysten ulottumattomissa. Tasavertaisen kuuntelun ja kuulluksi tulemisen sijaan kompleksisessa ja sotkuisessakin (organisaatio-)elämässä konflikteihin kun liittyvät kiinteästi kokijan identiteetti, monenkirjavat tunteet sekä valtasuhteet ja -pelit. Väitettä voit testata esimerkiksi ajattelemalla jotain kohtaamaasi, ajankohtaista konfliktia:

  • Huomasitko toisen/toisten ajattelevan eri tavalla käsillä olevasta tilanteesta kuin sinä? Eikö toinen osapuoli tunnu ymmärtävän millään sinun näkökulmaasi? Tai sanoo ymmärtävänsä, mutta ei tunnu muuttavan toimintaansa?

Se, että toinen/toiset ajattelevat eri tavalla kuin minä/me, on uhka sille, mitä minä olen, identiteetilleni. Vastakkain ovat erilaiset kokemukset: jos ymmärrät eri tavalla, etkä tavoita tai yritä tavoittaa minun kokemustani, et ymmärrä etkä kohtaa minua ihmisenä.

  • Tunsitko toivottomuutta, ärtymystä, turhautumista, lamaantumista, luovuttamisenhalua, surua, kenties vihaakin niin, että tunne suorastaan humahti kehosi läpi?

Konfliktin herättämät tunteet ovat usein voimakkaita ja kokonaisvaltaisia. Tunteet kumpuavat siitä kokemuksesta, että uhattuna on oma identiteetti: se, kuka minä olen ja miten minä ymmärrän.

  • Oliko sinulla mahdollisuus ilmaista näkökantasi, tulitko kuulluksi? Olivatko mahdollisuudet näkökantojen ilmaisemiseen ja huomioimiseen tasavertaiset?

Valtasuhteet ja vallan käyttö ovat aina organisaatioelämässä läsnä. Ihmiset ovat eri tavoin sijoittuneita organisaatiorakenteisiin ja –hierarkiaan, eikä kaikilla ole tasa-arvoista asemaa ilmaista näkökantojaan ja kokemuksiaan tai tulla kuulluksi ja kuunnella. Johtajilla on myös asemaansa perustuvaa valtaa päättää, ketä kuunnellaan ja kenet suljetaan ulkopuolelle.

Tutkimus ja käytäntö yhteen kietoutuneina

Sekä tutkimuksellisesti että organisaatioelämässä luovimisen kannalta tarpeellista on tarkastella, mitä jokapäiväisessä elämässä tapahtuu ja miksi. Tutkimalla konflikteja voidaan tehdä näkyväksi organisaatiodynamiikan niitä kohtia, joissa näkemykset eroavat toisistaan ohjaten toimintaa. Osuvasti tähän tarpeeseen viittaa myös Sitran Mikko Dufva. Hän tavoittelee blogitekstissään valtionhallinnon kehittämiseksi avointa keskustelua ministeriöiden näkemysten välisistä jännitteistä:

”Ongelmana on se, että yhteisestä lähtökohdasta huolimatta kullakin ministeriöllä on silti oma tulevaisuuskatsauksensa, eikä niissä esitettyjen kehityskulkujen ja toimenpiteiden välisiä jännitteitä ole käsitelty. Tavoitteena ei toki tule olla ristiriitaisten äänien hiljentäminen vaan näkemysten välisten jännitteiden esiin tuominen. Mitä esimerkiksi kiertotaloudella tarkoitetaan? Miten maahanmuutto nähdään? Tai millaisia näkemyksiä on alueiden kehityksestä?”

Valtionhallinnon kehittämispyrkimysten lisäksi useissa hankkeissa tavoitellaan yhtenäisyyttä ja uudistumiskykyä myös paikallisesti. Esimerkiksi meillä Tampereella uutta tavoitellaan korkeakouluhallinnon kontekstissa. Kenties tämäkin uudistushanke hyötyisi näkemysten välisten konfliktien esiin tuomisesta ja niiden taakse katsomisesta – sen tarkastelusta, mitä arjessa tapahtuu ja miksi.

 

Lähteet

Cooley, C. H. (1918). Social process. New York: Scribner & Sons.

Follett, M. P. (1918/1998). The new state. University Park, PA: Pennsylvania University Press.

Follett, M. P. (1924). Creative experience. New York: Longmans Green.

Jalonen, H., Lindell, J., Puustinen, A. & Raisio, H. (2013). Yhteistyön kääntöpuoli, kun itseorganisoituminen epäonnistuu ja ilmaantuminen yllättää. Hallinnon Tutkimus 32(4), 284–300.

Mowles, C. (2015). Managing in uncertainty – complexity and the paradoxes of everyday organizational life. London: Routledge.

Pondy, L. R. (1992). Reflections on organizational conflict. Journal of Organizational Behavior, 13(3), 257–261.

Stacey, R. D. (2011). Strategic management and organizational dynamics. The challenge of complexity. Gosport, England: Ashford Colour Press.

 

Lue lisää:

Johtamisessa luottamus nousee valtaa tärkeämmäksi

Uudistusten ytimessä: Vihreää ruohoa ja ylitettyjä aitoja


Paula Rossi

Paula Rossi (HM, erityisesti johtamisen psykologia) työskentelee Johtamiskorkeakoulussa hallintotieteen opintosuunnassa väitöskirjatutkijana ja yliopisto-opettajana. Väitöskirjassaan hän tarkastelee konfliktien roolia julkisten organisaatioiden kehittymisessä jokapäiväisen kompleksisen organisaatioelämän, johtamisen, kertomuksellisuuden ja kokemusten tutkimuksen näkökulmien avulla.


Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *