Nosto

Päätöksen tekemisen vaikeudesta

Esittelen tässä blogitekstissä ajatuksiani johdon päätöksenteosta. Tutkin yritysten ja organisaatioiden johtajien päätöksentekoa eli tapoja ajatella, puhua ja tehdä päätöksiä, erityisesti asiakkaisiin liittyen. Esimerkiksi syksyllä ilmestynyt kollegojeni kanssa tehty tutkimus perehtyy ylimmän johdon mentaalimalleihin eli heidän uskomuksiinsa ja tapoihinsa suodattaa ja tulkita tietoa (Yrjölä ym., 2018).

Jokainen päätös on erilainen

Johtajien päätöksenteko on tärkeä tutkimusalue, koska heidän tekemänsä päätökset ovat vaikeita ja niillä on laajat vaikutukset. Päätöksenteossaan korkein johto kohtaa valtavan määrän epävarmuutta, ristiriitaisia tavoitteita ja hajallaan olevaa tietoa. Tällaisiin päätöksiin on harvoin yhtä oikeaa vastausta tai lähestymistapaa. Sen takia on mielenkiintoista saada tietää, mitä ja miten johtajat ajattelevat näistä päätöksistä.

Johdon tekemät päätökset johtavat monesti kauaskantoisiin vaikutuksiin, jotka vaativat yrityksiltä uudenlaista osaamista, verkostoja ja resursseja. Ne vaikuttavat useaan muuhun ihmiseen, usein koko organisaatioon. Näiden päätösten vaikutukset näkyvät helposti yrityksen ulkopuolisillekin: sen asiakkaille ja muille sidosryhmille. Jos yritys panostaa esimerkiksi eettisempiin tavarantoimittajiin, tuotteen koostumus, ulkomuoto ja hinta todennäköisesti muuttuvat.

Järjellä vai tunteella?

Meidän on helppo ajatella, että jokaiselle päätökselle on logiikalla pääteltävissä oleva ’oikea vastaus’. Näin ei kuitenkaan ole. On mahdotonta arvioida etukäteen, miten useat toisiinsa vaikuttavat tekijät tulevat käyttäytymään. Jälkikäteenkään oikeaa vastausta ei pysty tunnistamaan, sillä emme tiedä miten olisi voinut käydä. Voimme vain todeta – usein vasta pitkän ajan kuluttua – oliko päätöksellä lähinnä hyviä vai huonoja vaikutuksia. Esimerkiksi uuden tuotteen kehittämisen, seurauksena yrityksen liikevaihto saattaa kasvaa, mutta emme tiedä olisiko se kasvanut enemmän päättämällä toisin.

Lisäksi järjelläkin on omat rajoitteensa. Ihmisen kyky käsitellä tietoa on uskomaton, mutta ei rajaton. Pelkästään muutaman vaihtoehdon vertailu parilla eri kriteerillä vaatii huomattavasti aikaa ja vaivaa. Ihmisen päätöksenteko kärsii myös useista harhoista (biases). Esimerkiksi pelkästään asioiden esitystapa eli niiden kehystäminen (framing) vaikuttaa huomattavasti päätöksentekoomme (Hammond ym., 1998).

Näistä rajoitteista huolimatta sekä tutkijoiden malleissa että päätöksentekijöiden puheessa on perinteisesti korostunut rationaalisuus. Esimerkiksi johdon asiakkaita koskeva päätöksenteko painottuu helposti järkiperäisiin tekijöihin, kuten hintaan, sijaintiin ja aukioloaikoihin. Useat meistä kuluttajina kuitenkin tekevät ostopäätöksensä muista, tunneperäisistä syistä, kuten statushakuisesti, tottumuksesta tai uusia kokemuksia etsien. Myös ylin johto hyödyntää ei-rationaalisia tekijöitä päätöksissään: esimerkiksi intuitio saattaa nopeuttaa päätöksentekoa ja auttaa löytämään uusia mahdollisuuksia heikentämättä päätösten laatua (Dane  & Pratt 2009; Hodgkinson ym. 2009).

Sisältä vai ulkoa?

Päätöksenteossa huomioidaan eri lähteistä tulevaa tietoa ja tästä tiedosta muodostettua ymmärrystä. Päätöksenteko voi perustua organisaation sisäisiin tai ulkoisiin tekijöihin ja tietoon. Sisäiset tekijät, kuten yrityksen kehitteillä oleva teknologia, historiaan perustuvat budjetit tai rutiininomaiset kokoukset, vievät helposti huomaamattomasti huomiomme, sillä ne ovat jatkuvasti läsnä ja lähellä. Ulkoiset tekijät, kuten asiakkaiden kokemukset, kilpailijoiden liikkeet ja teknologiset trendit ovat puolestaan usein sekä fyysisesti että henkisesti kaukana päätöksentekijöistä, ja saattavat tämän takia jäädä vähemmälle huomiolle. Riskinä ulkoisten tekijöiden jäämisestä vähälle huomiolle on esimerkiksi se, että yritys menettää uskottavuutensa asiakkaidensa silmissä (Day & Moorman, 2013).

Lopuksi

Yritysten ja organisaatioiden johtajat hyötyisivät, jos käyttäisivät päätöksissään erilaisia lähestymistapoja ja huomioisivat monipuolisesti erilaisia tekijöitä ja tietolähteitä. Päätöksiä tulisikin tehdä järjellä ja tunteella, huomioiden sisäisiä ja ulkoisia tekijöitä. Lopuksi vielä linkki videoon, jossa esittelen blogitekstin alussa mainitsemaani johdon mentaalimallien tutkimustamme. Mukavia katseluhetkiä!

 

Lähteet

Dane, E. & Pratt, M. G. (2009). Conceptualizing and measuring intuition: A review of recent trends. International review of industrial and organizational psychology, 24(1), 1–40.

Day, G., & Moorman, C. (2013). Regaining customer relevance: the outside-in turnaround. Strategy & Leadership, 41(4), 17-23.

Hammond, J. S., Keeney, R. L., & Raiffa, H. (1998). The hidden traps in decision making. Harvard Business Review, (September-October), 47–58.

Hodgkinson, G. P., Sadler-Smith, E., Burke, L. A., Claxton, G., & Sparrow, P. R. (2009). Intuition in organizations: Implications for strategic management. Long Range Planning, 42(3), 277-297.

Yrjölä, M., Kuusela, H., Neilimo, K., & Saarijärvi, H. (2018). Inside-out and outside-in mental models: a top executive perspective, European Business Review, 30 (5), 529-553.

Lue lisää:

Johtamisessa luottamus nousee valtaa tärkeämmäksi

Yhdessä tekeminen tuo mukanaan tuloksellisuusdialogin


Mika Yrjölä

KTT, Markkinoinnin yliopistonlehtori
Kirjoittaja tutkii johdon päätöksentekoa ja kyvykkyyksiä


Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *