Kuvituskuva jalkapallopelistä.
Nosto

Yhdessä tekeminen tuo mukanaan tuloksellisuusdialogin

Yhteiskunnassa on käynnissä lukuisia eritasoisia muutoksia, jotka peräänkuuluttavat toimijoiden välistä vuorovaikutusta. Tieteenalasta ja näkökulmasta riippuen näitä yhteiskunnallisia ilmiöitä voidaan tarkastella eri tulokulmista ja erilaisten käsitteellisten välineiden avulla. Esimerkiksi alueuudistusta, ympäristöongelmia tai maahanmuuton kysymyksiä voidaan tarkastella vaikkapa poliittisen toimintakentän, palveluiden yhteistuotannon tai hybridiorganisaatioiden hallinnan näkökulmista. Yhteistä näille kaikille ilmiöille tarkastelutasosta riippumatta on tarve lukuisten eri toimijoiden väliselle vuorovaikutukselle, toimijoiden väliselle dialogille, jossa kukin tuo oman osaamisensa ja näkökulmansa yhteiseen keskusteluun.

Tarve dialogille on saanut viime vuosina paljon huomiota. Tuoreissa julkaisuissa sitä on tarkasteltu esimerkiksi demokratian (Alhanen, 2016) ja dialogisen johtamisen (Syvänen et al., 2015) näkökulmista. Näiden lisäksi on keskusteltu muun muassa yhteiskunnan ja johtamisen mediallistumisesta (Saksi, 2016) ja vuorovaikutuksen keskeisestä merkitysestä johtajan työssä (Isotalus & Rajalahti 2017). Dialogilla on todettu olevan sekä ymmärtämiseen että päätöksentekoon tähtäävä rooli (Alhanen, Soini, ja Kangas, 2015). Ei ole myöskään syytä unohtaa digitalisaatiota ja sen mahdollistamia organisoinnin ja johtamisen uusia muotoja. On selvää, että jatkuvasti lisääntyvä tarve toimijoiden väliselle yhteistyölle ja tästä seuraavat uudet rajapinnat haastavat totutut vuorovaikutustavat ja -muodot.

Tuloksekas julkisjohtaminen –tutkimushanke lähestyi dialogi-ilmiötä tuloksellisuuden johtamisen näkökulmasta keskittyen erityisesti julkisen sektorin tuloksellisuuden kehittämistä koskevan keskustelun herättämiseen. Hankkeen päärahoittajana toimi Työsuojelurahasto. Hankkeen lähtökohtana oli väite, että dialogia käydään koko ajan, mutta erityisesti tuloksellisuudesta käytävä keskustelu on haparoivaa ja poukkoilevaa, eikä sen tuloksena synny systemaattisesti johdettua toimintaa tuloksellisuuden kehittämiseksi.

Tuloksellisuuden johtamisen kirjallisuus on vuosia kehittänyt mittaristoja ja viitekehyksiä organisaatioiden tuloksellisuuden mittaamiseksi ja johtamiseksi. Samoin on tarkasteltu verkostojen mukanaan tuomia erityispiirteitä tuloksellisuuden mittaamiselle ja arvioinnille. Näissä malleissa lähdetään liikkeelle organisaation missiosta ja strategiasta. Oletusarvona on, että yhteiset tavoitteet ovat olemassa.

Entäpä jos näitä tavoitteita onkin useita? Verkostoissa toimijat tavoittelevat usein eri asioita, niiden omistuspohjat ovat erilaiset ja niitä ohjaavat erilaiset institutionaaliset logiikat. Yhdessä toimittaessa joudutaan tekemään kompromisseja ja valintoja. Samalla on syytä tunnistaa, että tuloksellisuuden mittaaminen ei aina ole objektiivinen prosessi. Tavoitteet ja mittarit edustavat arvovalintoja ja erilaiset näkökulmat ja tulkinnat törmäävät väistämättä. Vaikka mittausdata sinällään olisikin objektiivista, joku valinta tehdään aina, kun tiettyä dataa kerätään tai kun tietty raportti nostetaan agendalle.

Hankkeen ensimmäisessä vaiheessa kartoitettiin tuloksellisuusdialogin nykytilaa ja siihen liittyviä haasteita. Tarkastelun kohteena oli kuntajohtaminen ja yhteistyötä tehtiin Espoon, Tampereen ja Turun kaupunkien kanssa. Haastattelututkimuksen tuloksia on raportoitu muun muassa Petra Haapalan pro gradu -tutkielmassa ja myös hankkeen loppuraportissa. Haasteiden tunnistamisen jälkeen hanke kehitti yhteistyössä hankekumppanien kanssa tuloksellisuuden johtamisen käytäntöjä. Seuraavassa joitain ohjenuoria tähän.

Pohdi, mitä tuloksellisuus sinun ja organisaatiosi osalta tarkoittaa

Tuloksellisuuden mittaaminen irtautuu liian usein käytännön tekemisestä, mittarit jäävät etäisiksi ja ne eivät ohjaa toimintaa. On syytä erottaa vuositason indikaattoriseuranta tuloksellisuuden johtamisen arjesta. Viime kädessä kysymys on yksinkertainen – mistä tiedät, että olet onnistunut omassa tehtävässäsi. Tästä on syytä keskustella myös esimiehen, kollegoiden ja asiakkaiden kanssa. Näiden dialogien kautta opit ymmärtämään mikä on tärkeää ja miten oma tekemisesi liittyy muiden tekemiseen. Samalla kaikkien tuloksellisuustietoisuus kehittyy.

Esitä ”miksi”-kysymyksiä ja etsi ilmeisen takana olevia vastauksia

Kiireessä on helppo tyytyä ilmeiseen. Mieti kehityspolkuja ja suuntaa johon toiminnalla pyritään. Jos yhtenä vuonna tavoitteena on toimintasuunnitelman laatiminen, mitä ensi vuonna? Onko tämän vuoden suoritus hyvä vai huono, mikä on tavoite ja miten sen toteutumista voidaan seurata? Joka vuosi ei tarvitse laatia uusia mittareita, varsin usein erilaisten kehittämistoimenpiteiden tulosten pitäisi näkyä perustoiminnan mittareissa. Miksi palvelutuotannon kustannukset laskivat, miksi palveluiden kysyntä väheni raskaissa palveluissa tai miksi toimenpiteillä ei saatu aikaan haluttuja vaikutuksia? Nämä ovat esimerkkejä kysymyksistä, joita tuloksellisuuden johtamisen ja yhteisen dialogin agendalla tulisi olla.

Pohdi, mikä on syy ja mikä seuraus

Joskus toimenpiteen suorittaminen on toimiva mittari, mutta usein on syytä esittää kysymys miksi tämä toimenpide tehdään, mihin sen odotetaan vaikuttavan ja millaisia seurauksia sillä on muualla organisaatiossa. Tätä kautta saadaan melko varmasti aikaan parempia tuloksellisuuden mittareita. Liian usein dialogin tuloksena on kaikkia tyydyttävä, poliittisesti korrekti mittari, joka ei oikein kerro mistään mitään. Samalla keksit varmasti myös uusia, aikaisempaa toimivampia käytäntöjä.

Dialoginen tuloksellisuuden johtaminen ei edellytä hokkus-pokkusta. Kyse on halusta oppia ja kehittyä sekä uskalluksesta katsoa peiliin ja hyväksyä se, että muillakin on annettavaa. Tulosdata saadaan helposti näyttämään siltä kuin halutaan, mutta avoin dialogi saattaa paljastaa toisenlaisen totuuden.

TUJU-hanke päättyi, mutta matka jatkuu. Dialogisen tuloksellisuuden johtamisen näkökulmasta erityisen mielenkiintoisia ovat dialogit, joissa keskustellaan monimutkaisista ilmiöistä kuten aluekehittämisestä (kts. BEMINE-hanke) tai hybridiorganisaatioiden hallinnasta (kts. HYPER-hanke). Näissä luodaan yhteisessä dialogissa sitä totuutta, jonka varaan tulevaisuutta rakennetaan.

Dialogia tuloksista – Kohti tuloksekasta julkisjohtamista from Johtamiskorkeakoulu @UTA on Vimeo.

 

Tekstiviitteet:

Alhanen, K. (2016). Dialogi demokratiassa, Gaudeamus: Helsinki.

Alhanen, K, Soini, T. ja Kangas, M. (2015). Dialoginen johtaminen ja vallankäyttö. Dialogiakatemia. http://dialogiakatemia.fi/wp-content/uploads/2017/03/Dialoginen_johtaminen_ja_vallankaytto.pdf. Haettu 4.1.2018.

Isotalus, P. & Rajalahti, H. (2017). Vuorovaikutus johtajan työssä. Helsinki: Alma Talent.

Saksi, J. (2016), Johtaja on media! Kauppakamari. Helsinki

Syvänen, S. Tikkamäki, K. Loppela, K. Tappura, S. Kasvio, A. Toikko, T. (2015). Dialoginen johtaminen: avain tuloksellisuuteen, työelämän laatuun ja innovatiivisuuteen. Tampere University Press.

 

 

Lue lisää:

Vakuutuslaitokset työuria pidentämässä

”Youth apathy is not the general trend” An interview with Ferran Davesa


Harri Laihonen Harri Laihonen

Kirjoittaja toimii tutkimusjohtajana johtamiskorkeakoulussa. Hän toimi Tuloksekas julkisjohtaminen (TUJU) -hankkeen vastuullisena johtajana.


Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *